在进行六西格玛项目的改善工作的时候, 最让人忌讳的就是把这个事情当成是一阵风似的运动来对待。它的核心逻辑其实是非常朴素的, 就是说要通过DMAIC这个流程把那些严重拖后腿的变异源头给它揪出来, 然后再用实际的数据去证明这些问题确实已经被解决了, 而不是依靠主观的猜测或者是凭空拍脑袋。

一、六西格玛项目改善怎么做才落地

在最容易被大家直接跳过去Measure这个阶段里, 团队总是因为非常着急要把那个解决方案给弄出来, 结果就是数据没有摸透。方向呢就会因此而发生偏斜。

一定要先把Y指标的定义给弄得清清楚楚, 接着用鱼骨图还有分层分析去把X的全都列出来, 最后通过DOE去锁定那真正关键的两三个变量。要是把这个步骤给省掉了, 那就是如同盲人在摸象一样毫无头绪。

真正的考验其实是那个叫作Control的东西, 假如说没有控制计划, 也缺乏相应的反应文件, 那么就算成果好不容易维持了三个月, 最终也会打回原形之中, 只有当把关键的控制点写进了Sop里面, 并且配合使用SPC控制图进行持续的监控, 从而让新的状态变成默认的状态之后, 这才可以算是完成了真正的闭环。

二、对于六西格玛这种项目改善效果来说, 现在的人往往想要去搞清楚具体的数值是怎么进行计算的。

你别光盯着良率提高了那么几个点这件事儿, 你还要去关注那个Cpk它是不是能够一直稳定保持在1.33这个数值以上的水平, 你需要去利用SPC这个方法来对数据进行跟踪, 你要去确认至少有20个数据点的存在, 好用来证实这个生产过程确实是在什么受控的状态之下的,这才是真正的那个所谓的验证工作, 而不要觉得那只是那种碰巧发生的好运气。

在财务这一侧也必须要把账目算清楚, 具体做法就是用收益去减去全部的投入金额, 这里的投入金额包括了人力工时成本、设备使用折旧费用、差旅支出以及那些因为返工而产生的隐性成本, 只有做到这一步, 才能推算出一个真正的投资回报率数值, 要是连这笔经济账都算不明白的话, 那么项目在后续阶段是绝对没办法向公司管理层申请额外资源的, 更不用提将这个模式应用到其他的生产线上了。

三、为什么很多人在进行六西格玛项目改善这个工作的时候, 总是会陷入一个停滞不前的状态。

事情的进度一直被往后推, 团队里面的热情也慢慢地消耗光了, 提交的方案仅仅是调整了一下表面的参数, 却没有去挖掘根本的原因, 不同的部门之间只顾着做好自己那一点点事情, 数据和职责都不清楚, 高层人员只挂一个名义却不真正提供所需的资源, 在这种情况下, 哪怕是再好的方法论也没办法真正地实施下去。

很多的改善措施做到一半就没有下文了, 其根本原因是在于不把六西格玛项目的改善工作视为一种长期的运营活动, 而是当作了一次性任务来对待, 项目的结项并不是最终目标, 它其实是新一轮循环的一个开始。

六西格玛这个项目, 它在改善方面是没有那种通用的配方的。不过呢, “用数据来说话”这一件事儿, 它比起去多学习十种工具来, 显得更加管用。