六西格玛项目的改善工作, 这是那些身处制造业或者是服务业之中的, 负责质量管理的人员所必须要面对的话题。

有许多管理类的团队, 他们在推进项目的工作进程到达分析阶段的时候, 就会遇到难以克服的障碍, 这些表现通常是数据的分布显得非常分散, 对于造成问题的根本原因缺乏明确的把握, 最终制定的改进措施也难以在实际的现场中进行有效的落实。

本篇的内容并不侧重于罗列各种理论知识或者复杂的框架结构, 而是将重点放在直接讲述实际操作过程中, 哪些特定的环节极有可能出现意想不到的失误, 以及针对这些问题应该怎样去采取解决的办法。

改善的核心逻辑

六西格玛改善的底层逻辑用一句话就能概括出来, 那就是把过程波动压到足够小。DMAIC这五个步骤是定义阶段、测量阶段、分析阶段、改善阶段和控制阶段。

这些步骤不是为了走个形式, 每一步都有必须要完成的硬交付物。在定义阶段要把项目章程和SIPOC写清楚。到了测量阶段就要验证测量系统的可靠性。最后在分析阶段要深挖产生问题的根本原因, 而不是去看表面的症状。

十个项目里只要有八九个出现严重失误, 那基本上就是因为分析工作做得太浅。要是只把表面上的原因找出来, 就着急忙慌地开始采取应对措施, 却没有把真正的根本原因摸清楚, 那么等改善动作做完之后, 原来的问题在过了两个月左右的时间又会重新冒出来, 最终导致前面的努力全都白费, 等于白忙活了一场。

实操中怎么落地

在测量的阶段, 不要仅仅依赖老师傅靠经验来进行主观判断, 需要直接使用数据作为说话的依据。到了分析因果的阶段, 应当把因果矩阵和鱼骨图结合起来进行交叉验证, 从而锁定两个或者三个关键因子, 千万不要贪多而想要追求全面。

进入改善阶段之后, 先开展小范围的试点, 确认流程能够顺利执行之后再继续铺开实施, 进行DOE测试的时候, 绝对不可忽略交互效应的重要性。

在控制阶段这个环节里头, 必须要把那些已经证实有效的参数给牢牢地固定下来, 并且把它写进标准作业程序里面去, 接下来还要把相应的控制图给搞上去, 最后还得指定专人去负责盯着这一块情况, 另外还有一个非常容易被人们忽略掉的关键重点所在, 那就是所制定出来的改善办法必须要具备可操作性同时也能够进行严格的检查验收工作才行, 绝对不可以去使用诸如“加强管理”或者“提高意识”这类听起来很大但实际根本落不到地面上也执行不下去的空洞话术来进行描述。

改善这件事本身就没有办法做到一劳永逸，大家必须要保持持续的迭代过程。团队应该把在每一个项目中收集到的教训, 老老实实地沉淀成整个组织的知识库内容。如果这样做了, 那么在开展下一个项目的时候, 就可以少走很多不必要的弯路, 这才是六西格玛方法真正有价值的、能够带来长期回报的关键所在。