我在从事质量管理工作的这么多年期间, 所被频繁询问的最主要的问题, 就是“六西格玛这个办法, 到底能给企业里头带来些什么价值”, 有很多企业的老板或者是项目经理, 倒并不是说他们不愿意去推行相关的事情, 而是因为他们并没有把背后的经济账目给计算得十分清楚明白, 因此今天我打算把这几个方面最为实际的理由分条理地展开来讲一讲。
六西格玛解决什么痛点
核心就在于两个字, 那就是变异, 我们要去把产品不良率、客户投诉以及返工成本这些因素刨根问底地查一查, 结果往往是过程波动太大了,六西格玛就是把原本那种认为差不多就行的粗放管理方式换成用数据进行量化管控, 把每个工序的CPK到底是多少, 哪个参数是最敏感的这些事情数据化地摆在那里, 大家就不用再去猜来猜去了。
我亲眼见过一家电子加工厂里焊接这个环节, 不良比例从上头给定的那种百分之三的坏水平, 直接硬生生压到了零点五的极低水准。
一年下来节省掉的报废那些材料钱还有返工时候消耗掉的人工工时, 加到一起那个数目啊, 完全足够供养一个有十几个人的工作小组生活花费了。这事情真不是什么说不清道不明的玄学奇迹, 实打实地是靠统计学里的专业计算工具通过严密逻辑推算出来得出的最终结果而已。
企业推行六西格玛值不值
前期的投入主要集中在培训以及项目人力费用这两个方面。绿带和黑带的培训课程需要耗时几个月才能完成, 在执行项目的期间, 有百分之二十到百分之四十的时间是被工程师占用的。
如果仅仅从短期的情况来看的话, 生产线的运行效率会出现下降的情况。但是, 只要这个项目真正落地并稳定下来, 其带来的收益就具有持续性的特征。这是因为工序变得稳定以后, 不良品所造成的成本每年都在不断地被节省下来。
重点还是在于去看一看这个企业里面究竟有没有什么可以被看作是\"浪费\"的东西可以发掘出来, 如果那条生产线的工艺早就已经稳定下来了, 而且良品率也超过了99%, 属于那种非常成熟的产线, 那么在六西格玛上面所能得到的边际收益就会变得越来越小的, 它更加适合那些有着明显的痛点问题的地方, 这些地方的数据基础还算是过得去的, 然后管理层那边也是愿意拿出一些时间来让项目跑起来的, 这样的企业才行。
六西格玛落地难在哪
工具方面的事情是比较容易推广进行的, 但是文化方面的改变则是比较难以实现的。在车间里面 working 了几十年的老师傅, 他们是依靠个人的经验来开展生产工作的, 如果你要求他们填写控制图的表格, 或者是计算标准差这样的数据内容, 他们产生的本能反应通常会觉得这是多此一举的行为。
如果管理层只是把这个项目当作一种口号来进行呼喊, 并没有投入相应的预算资金, 也没有给予这个项目独立的空间去发展, 那么在三个月的热情过去之后, 这个项目就会完全冷却停止运作。
那些真正能够在实际工作中落地实施的企业, 其背后的关键因素都是高层管理人员亲自出任这种项目发起人的角色, 并且将六西格玛相关的指标直接挂钩到员工的绩效考核指标里面的做法。
六西格玛并不是什么万能的东西, 可是它真的能够把那些本来拍脑袋决定怎么改进的工作, 变成是可以算清楚账的工具。对于那些本身条件就适合用的企业来说, 越早开始推行, 就能越快受到好处。